La suerte de las empresas familiares depende en definitiva –como para cualquier organización- del éxito obtenido en la búsqueda permanente de un equilibrio, siempre inestable, entre los diferentes vectores que definen su ámbito interno y su funcionalidad para insertarse en su entorno. La peculiaridad de las EF radica en la amalgama de ambos sistemas, que por un lado las provee de notables fortalezas en el desarrollo de sus culturas, pero por otro las vuelve vulnerables a la incidencia de factores ajenos a la rígida lógica de la necesaria competitividad empresarial. La tensión que el poder de dichos factores pone en juego puede resultar eventualmente en conflictos.
El conflicto suele ser rechazado por el riesgo en que pone el statu quo imperante y las inseguridades y temores respecto de sus consecuencias. Sin embargo, en la medida en que sea expresión de una crisis, instancia necesaria para el tránsito entre estados o etapas, puede resultar una bienvenida oportunidad para exponer a la luz temas pendientes, no solucionados en su momento.
Los niveles del disenso
Como en toda interacción humana, podemos diferenciar en una situación de disenso un primer nivel explícito, en que se manifiesta el objetivo de cada uno. Detrás de estos objetivos, suele existir un nivel de interés generalmente no explicitado, por la eventual vulnerabilidad que ello generaría. Esta vulnerabilidad viene dada por la diferencia de poder que involucra en la interacción la diferencia de interés. Pero además suele incidir un tercer nivel, no necesariamente consciente para los actores: la necesidad, entendida como el impulso que motiva el comportamiento en una situación dada.
A la luz de estos conceptos, surgen algunas consideraciones respecto de la prevención de consecuencias no deseables de los conflictos en EF, como la toma de decisiones inconvenientes para el equilibrio de los sistemas, el deterioro de las relaciones familiares, y en definitiva la puesta en peligro de la viabilidad de la organización.
Factores relevantes
En la especificidad de las EF, algunos factores tienen relevancia en el surgimiento y desarrollo de los conflictos:
- Comunicación. Es necesario preservar instancias de comunicación en que predomine un espíritu de colaboración, en un ambiente de confianza y respeto, que facilite abordar los disensos en los tres niveles: objetivos, intereses, necesidades. La existencia de organismos específicos facilita una comunicación efectiva, en tanto determina reglas, procedimientos, temas y roles en juego.
- Superposición de Roles. Son numerosos los roles que se juegan en la EF, en la que se superponen roles específicamente organizacionales (director, gerente, propietario, experto, operario, etc.) con los familiares (padre, madre, esposo, hijo, nuera, yerno, sobrino, primo, etc.). La dificultad estriba en la interacción de roles no complementarios, en contextos (situaciones) inadecuados, responsable en general de malentendidos o mensajes con dobles y triples sentidos atribuidos. La clarificación de los roles, las expectativas a ellos vinculadas, y la discriminación de contextos y situaciones, permite asegurar un sentido compartido a las interacciones.
- Diferencias generacionales. Tanto la visión de la realidad como las necesidades e intereses difieren sustancialmente en las diferentes generaciones que conviven en la EF. Mientras los padres manifiestan una necesidad de control, tanto en el ámbito familiar como en el organizacional, los hijos jóvenes están en pleno desarrollo de su incipiente autonomía; la mutua necesidad de reconocimiento de ambos puede generar situaciones de rechazo y desvalorización. Un tema potencialmente conflictivo reside en las expectativas paternas de realización a través de sus hijos, por ejemplo asegurando la continuidad de la EF, que puede oponerse a la necesidad de diferenciarse a través de un proyecto propio de los mismos. La manifestación explícita de las expectativas, junto con el respeto por otras alternativas de búsqueda de desarrollo pueden prevenir situaciones enojosas, desilusiones y culpas.
- La familia política. Se dice que es una familia instantánea, dado que se incorporan miembros que no han compartido el mismo proceso de desarrollo y adopción de pautas y modelos, y que al aportar sus propios modelos y sistemas de creencias, frecuentemente generan reacciones de rechazo. Esta incorporación sucede en sincronía con las etapas de “nido vacío” en la familia paterna y de emancipación de los hijos, marcada por normales diferencias en necesidades y perspectivas de vida, que si no son aceptadas con flexibilidad pueden resultar potencialmete conflictivas. Pero quizás el factor más gravitante en la conflictiva, sobre todo por lo ”no dicho”, reside en los temas de lealtades divididas y eventualmente pérdida de confianza. Una oportuna definición del “Protocolo de familia”, previa al surgimiento de disensos, que defina claramente el papel de los familiares políticos, pero sobre todo una actitud flexible y comprensiva de parte de la familia de origen, pueden prevenir el surgimiento de conflictos en un área especialmente delicada.
- Familia empresaria o empresa familiar. Esta dicotomía alude básicamente al predominio de intereses: Si prima la familia, la empresa estará condicionada en múltiples aspectos a las necesidades familiares, tanto económicas, como de lugar de inserción laboral, de prestigio y pertenencia, etc., que pueden poner en riesgo el emprendimiento empresarial. Si el predominio es de la empresa como prioridad, puede la familia verse expuesta a tensiones y demandas que excedan su capacidad natural de respuesta, y determine secuelas no deseables en sus integrantes. Si el predominio lo tiene la propiedad de la EF, pueden verse desvirtuadas las necesidades familiares, e incluso los principios y valores que han dado identidad a la misma. En estas situaciones es vital la realización de análisis que den cuenta de la real posibilidad de la EF de sustentar las necesidades de la familia, y proteger ambos sistemas para su mejor desarrollo. Los órganos que se establezcan (Consejo de familia, Consejo de asesores, Protocolo familiar, etc.) resultan imprescindibles para guiarla en esta tensión de múltiples intereses.
- La Sucesión. Es quizás la más crítica de todas las etapas de la EF, y múltiples los factores que pueden generar conflictos: sucesión no planificada o no consensuada; retención de claves de poder, como la información; criterios erróneos en la elección de sucesor, etc. Pero el factor de mayor incidencia por su dificultad de abordaje y sus consecuencias, es la Resistencia a la sucesión. El temor a la pérdida de status, incluso de identidad, suele encubrirse con convincentes racionalizaciones: no es el momento, vulnerabilidad de la EF, falta de preparación o condiciones del sucesor previsto. Los temores pueden apuntar a pérdida de ingresos, que afecten la seguridad económica en el retiro, pérdida de protagonismo, temor a la muerte. Juegan aquí un importante rol quienes están cercanos a los protagonistas, director o propietario y su eventual sucesor. Los familiares más próximos, asesores, funcionarios de confianza, pueden encontrar la oportunidad de plantear la necesidad de planificar con tiempo y serenidad la etapa de sucesión.
Criterios para la prevención
La tensión que dichos factores pone en juego puede resultar en conflictos, frecuentemente con un importante componente emocional que es necesario contemplar en la búsqueda de soluciones. Su prevención radica en observar algunos criterios, válidos por supuesto también en otros ámbitos:
- Identificar claramente los disensos puntuales. Tenemos tendencia a generalizar, a tomar una parte por el todo, en especial cuando algo no nos gusta o no nos conforma, y teñimos de negativismo una situación porque un rasgo nos incomoda.
- Tratar los disensos como temas normales en la EF. Algunas estrategias suelen agravar la situación: la evitación pospone el problema hasta que se agrava, la acomodación obliga a convivir con él, la competencia franca o latente multiplica situaciones conflictivas, etc. Afrontar el disenso como una situación normal, en el marco de una aceptación mutua de la diferencia de opiniones y de roles, abre el campo al intercambio de información.
- La búsqueda de soluciones creativas. Las oposiciones excluyentes de otros puntos de vista empobrecen las alternativas; pasar del “o” (exclusión) al “y” (inclusión) abre muchas veces la puerta a soluciones consensuadas.
- Aprender de las diferencias y disensos. El estímulo repetido, los mismos modelos aplicados una y otra vez, generan solamente información redundante, de escasa utilidad ante nuevas situaciones. Diferentes modelos de pensamiento obligan a cuestionar los actuales, tanto en su funcionalidad como en su potencialidad para seguir brindando respuestas pertinentes en las diferentes etapas de la EF.
- Reglas claras, compartidas y consensuadas. La instalación de los clásicos órganos de gobierno y asesoramiento (Consejo de Familia, Protocolo, Consejos asesores, etc.), permite establecer un conjunto de ámbitos y normas que orienten y ordenen los intercambios y los temas.
Gestión del conflicto
Asimismo, es deseable incorporar a la cultura de la EF una forma previsible y compartida, una metodología para encarar las situaciones que del disenso hayan derivado en un conflicto. La metodología que hemos desarrollado para tal fin, junto con un paquete de herramientas, comprende las siguientes etapas:
1. Compartir sistemas explicativos. Esta etapa procura asegurar la congruencia de los contextos, muchas veces no conscientes, de quienes sostienen diferentes puntos de vista. Una misma situación suele ser valorada e interpretada en forma diferente si partimos (como es frecuente en empresas familiares) de experiencias y expectativas disímiles. La aplicación de herramientas en esta etapa buscará explicitar los respectivos “mapas” y suspender presunciones para compatibilizar visiones y supuestos.
2. Preservar la relación. En las empresas familiares las interacciones no son casuales ni puntuales, más bien obedecen a vínculos con mucha estabilidad. Por consiguiente, antes y después del conflicto seguiremos interactuando, por lo que cuidar la relación resulta de una alta prioridad. Para ello, debemos cuidar dos aspectos fuertemente involucrados en una situación de disenso o conflicto: la identidad y la autoestima. Las opiniones suelen estar engarzadas en los sistemas de valores individuales, y ellos formados en el proceso de desarrollo de una identidad. Asimismo, “ganar” o “perder” en una contienda de opiniones pone en juego nuestra autoestima antes que nuestra racionalidad. Discriminar el contenido (problema) de la relación (personas) es imprescindible para mitigar el tono emocional que suele envolver el conflicto.
3. Definición del problema. Muy frecuentemente el problema es la definición del problema, o sea ponernos de acuerdo en qué consiste el problema. Para ello necesitamos herramientas que nos permitan ampliar la mirada para tener una visión sistémica más amplia, y también poner foco, para iluminar dónde poner el esfuerzo que pueda resultar más productivo. También debemos analizar las interacciones y secuelas de posibles soluciones, dado que a veces puede ser peor el remedio que la enfermedad.
4. Construcción de soluciones. La vida no nos provee de una lista de soluciones para cada situación problemática; más bien, debemos construirlas en aproximaciones sucesivas, elaborando alternativas y eligiendo las que ofrecen los mejores resultados posibles. No existen soluciones ideales, sí la meticulosa tarea de análisis de alternativas, selección de las mejores, implementación y posterior evaluación de resultados. Fácil de expresar, trabajoso de realizar.
Conclusiones
El temor o rechazo al disenso, generalmente con la mejor intención de evitar sufrimientos en el ámbito familiar, provoca a veces peores resultados que el conflicto mismo. La crisis que provoca el conflicto puede ayudar a poner de manifiesto dificultades hasta el momento ocultas o sin expresión evidente. La eclosión de la diferencia, si bien por un lado representa una perturbación en el devenir, por otro lado es una oportunidad muchas veces única para poner de relieve, prestar atención y ocuparse de disfuncionalidades hasta el momento desatendidas, y que pueden llegar a poner en peligro el emprendimiento familiar.
Psic. Wildo Perdomo
wperdomo@csnet.com.uy
